4つのシグナルで読み解く|食品小売/CPG業界のパーソナライゼーション成熟度レポート 2024
※本記事はdynamic yield社の公式レポートを、同社の許可を得て翻訳・編集し公開しています。
デジタル時代の食品小売/CPG業界で勝ち抜くための鍵、それはパーソナライゼーションにあります。しかし、その実践には大きな課題が存在します。76.5%の顧客がパーソナライズされた体験を期待する一方で、多くの企業がその実現に苦戦しています。なぜでしょうか?
本レポートでは、グローバル企業の調査データを基に、食品小売/CPG業界におけるパーソナライゼーションの現状と課題を徹底解析します。4つの重要なシグナル—文化、リソース、プロセス、有効性—を通じて、業界のパーソナライゼーション成熟度を明らかにし、成功への道筋を探ります。
eコマース浸透率が今後5年で倍増すると予測される中、パーソナライゼーションはもはや選択肢ではなく、必須の戦略となっています。あなたの企業は、この変化の波に乗れているでしょうか?
データが語る業界の真実と、次世代の顧客体験を創造するためのインサイトを、共に紐解いていきましょう。
食品小売/消費者向けパッケージ商品(CPG)業界におけるパーソナライゼーション成熟度の現状 – 2024年
パーソナライゼーションの取り組みに対して楽観的である一方で、運用とリソースのギャップがブランドの取り組みを妨げ、成長の可能性を抑制しています。
目次
エグゼクティブサマリー
現在、76.5%の食品小売の顧客が、デジタルショッピング体験のパーソナライズを期待しており、それが得られないと不満を感じています。
アナリストによると、今後5年間で食品小売のeコマース浸透率が11%から23%に倍増すると予想されており、業界の多くのブランドはすでにパーソナライゼーションを活用して消費者の需要に応え、利益率を向上させ、買い物かごの中身を増やし、顧客ロイヤルティを育成しています。
しかし、ブランドがパーソナライゼーションに対して楽観的である一方で、その実装とプログラムの成熟度は一様ではありません。
「Mastercard」社の「Dynamic Yield」は、業界におけるパーソナライゼーションの現在の課題と機会をよりよく理解するために、12カ国4つのグローバル地域(アメリカ、ヨーロッパ・アラブ首長国連邦、アジア太平洋、南アメリカ)の食品小売/CPGブランドを対象に成熟度調査を実施しました。
この調査には、最高経営層、上級管理職、中間管理職のパーソナライゼーション関係者100名からの回答が含まれており、マーケティング、事業開発、成長機能をカバーしています。
注釈: 成熟度レベルの定義
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- Pioneer: 先駆者レベル。パーソナライゼーションの実践が最も進んでいる状態。
- Advanced: 発展レベル。パーソナライゼーションの実践が進んでいるが、さらなる改善の余地がある状態。
- Basic: 基本レベル。パーソナライゼーションの基本的な実践を行っている状態。
- Absent: 未実施レベル。パーソナライゼーションの実践がほとんどまたは全く行われていない状態。
調査結果
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- 食品小売/CPGブランドは自社のパーソナライゼーションプログラムの可能性を認識していますが、文化への必要な投資や、これまでの慣行やマインドセットの進化にはまだ至っていません。
- 業界では多様な専門知識を取り入れていますが、多くのブランドでは、パーソナライゼーション/テストと学習に全面的に専念する主要なビジネスリソースが不足しています。これにより、部門間やデジタルチャネル間でのパーソナライズされた戦略の実行における連携が妨げられています。
- 組織は価値あるデータを収集していますが、拡張可能なパーソナライゼーションフレームワークを効果的に実装することは依然として課題となっています。多くの組織が、包括的なテスト、限定的なデータ活用、テスト結果の不適切な伝達に苦戦しています。
- 多くの企業がオーディエンス戦略の重要性と確立されたKPIを認識していますが、エピソード的な意思決定や短期的な成果への依存が、競争優位性を得るためのオーディエンスニーズの明確な把握の妨げとなっていることがよくあります。
すべての調査結果の詳細は以下に示されています。
パーソナライゼーション成熟度の4つのシグナル
内部のパーソナライゼーションへのコミットメント、リソースの配分、プロセスの実装、データの活用、テスト方法論、オーディエンス戦略などの基準に基づいて、企業のパーソナライゼーション成熟度を測定するための4つのシグナルを特定しました。企業はその後、4つの成熟度レベル[Absent / Basic / Advanced / Pioneer]に分類されます。
各シグナルについて詳しく説明します:
シグナル1 – 文化
組織がパーソナライゼーションの価値とビジネスへの影響を理解している
強力なパーソナライゼーション文化は、それが最優先事項とされ、明確で定量的なビジネス目標とKPIが設定され、それらがテストプログラムと戦略を形成するために使用されることで示されます。最も恩恵を受けるのは、パーソナライゼーションを顧客旅程の取り組みの中核に据え、組織全体で完全に整合性を取っている企業です。
シグナル2 – リソース
パーソナライゼーションを実行するための適切なリソースと人材が利用可能である
リーダーシップは、パーソナライゼーションのオーケストレーションを推進するための適切なビジネス、技術、クリエイティブ人材を任命し、これにより主要なデジタルチャネル全体で、他の部門のプログラムや活動との間で、タイムリーで調整された一貫性のある方法で実行することができます。
シグナル3 – プロセス
主要なプログラム活動を効率化し、適切なキャンペーン実行を促進するプロセスが存在する
パーソナライゼーションの利点は、単に適切な技術や機能を獲得するだけでは実現できません。成熟したブランドは、データの特定と活用に関するプロセス、テスト結果から洞察を導き出し配布する方法を知っており、サイト横断的なテストを自由に実施できる環境を持っています – これらが成功への道を開きます。
シグナル4 – 有効性
組織がパーソナライゼーションプログラムの誰が、どのように、なぜを行うかについて整合性を取っている
強力なパーソナライゼーション戦略には、ビジネスの主要なオーディエンスに関する整合性が必要です。適切なリソースがあっても、データ駆動型アプローチと将来のロードマップを形成するための取り組みを測定するKPIがなければ、結果を生み出すには不十分です。つまり、プログラムの優先順位付けにおいて、エピソード的な直感や経営陣の指示ではなく、データに従うことを意味します。
シグナル1:文化
パーソナライゼーションを成功裏に実装するためには、組織はプログラムの潜在的可能性について全てのレベルで教育し、部門横断的な深い実験文化を育成し、以前の慣行とマインドセットを進化させる必要があります。
調査結果についての私たちの見解:
ブランドは、パーソナライゼーションの価値認識と実際の行動の間のギャップに苦戦している
食品小売/CPG業界の多くの企業がパーソナライゼーションの重要性を認識し始めており、業界全体でその実装と戦略的優先順位付けに差があります。この実践の重要性に対する信念は強いものの、回答者は、それがまだ組織の全レベルに成功裏に浸透していないと感じています。さらに、パーソナライゼーションが大きなビジネス戦略に与える定量化された影響を完全に理解している企業は一部にとどまっています。
食品小売業界がパーソナライゼーションの力を受け入れ続ける中で、組織は信念と行動のギャップを埋める必要があります。テストに関する以前の概念、メンタリティ、KPI、そして時には運用方法さえも、有形のビジネス成長を促進し、進化する消費者の需要に応えるために進化しなければなりません。
Jonatan Ramirez
Dynamic Yield グローバルセールスエンジニアリング事業部長
シグナル2:リソース
組織は、パーソナライゼーションチームを立ち上げ、事業部門全体で拡大するために、重要な機能(例:チャネル所有者、クリエイティブの専門家、ビジネスオペレーター、技術実行者)を必要としています。理想的には、これらの機能が1つの中央チームの下に統合されるか、統一された能力で部門横断的に活動することです。
調査結果についての私たちの見解:
パーソナライゼーションに専念するビジネスオペレーターの不足が、戦略的な部門横断的展開を妨げている
多様な専門知識を取り入れているにもかかわらず、ほとんどの組織にはチームレベルでの専任リソースが不足しています。さらに、技術担当者と比較して、これらのタスクに専念する特定のビジネスユニットの存在は限られています。これは、組織がパーソナライゼーションをビジネス的な取り組みというよりも技術的な取り組みとして見なしている可能性を示しており、したがって、全体的な顧客体験を長期的に改善するよりも、短期的なパフォーマンス指標(例:速度や効率)の最適化に重点を置いている可能性があります。
食品小売の動的な環境の中で、専任リソースの不足がパーソナライゼーションへの同期的で一貫したアプローチを達成する上で重大な課題となっていることは明らかです。技術的サポートは利用可能なままですが、パーソナライゼーションのためのビジネスオーナーへの限られた投資が、シームレスなプログラム実行を妨げています。明確な所有権が割り当てられるまで、全ビジネスユニットにわたる常に相反する優先事項のため、戦略的ロードマップの提供は困難でしょう。
Klaudia Karcz
Dynamic Yield カスタマーサクセスチーム リーダー
シグナル3:プロセス
すべての組織は、長期的に持続可能な成長を実現するために、いくつかの重要なステップを完了する必要があります:既存のデータを分析する;コンセプトをブレインストーミングする;仮説と目標を定義する;テストの優先順位、パラメーター、条件を計画する;体験を構築する;新しい洞察に基づいて体験とテストを最適化する;そして結果を全ての部門横断的な利害関係者に周知する。
調査結果についての私たちの見解:
現在の組織アプローチが、拡張可能なパーソナライゼーションフレームワークと結果を妨げている
ほとんどの組織がパーソナライゼーション戦略を推進するための意味のあるデータソースを特定していますが、かなりの割合の組織がそれらをパーソナライゼーションの取り組みに完全に統合できていません。これは、ブランドが初期分析において十分に包括的でないことが多く、そのため現在、顧客の嗜好や行動についてのより包括的で全体的な理解を持っていないことを示しています。
さらに、ほとんどの組織は、コアウェブサイト要素での包括的なテスト実践の実施に制約があり、これが戦略を徹底的に評価し最適化する能力をさらに妨げています。
パーソナライゼーションチームに包括的なテストを実施する自律性が与えられたとしても、ほとんどの組織は収集したデータを活用し、主要なプログラム活動を効率化するための手順が不足しています。ほとんどの組織がデータ駆動の洞察を反復的なテストと洗練プロセスに活用していないため、オーディエンス戦略を最適化する能力が制限されています。
ほとんどの組織がテスト結果を共有していますが、かなりの割合の組織が卓越した基準を満たす方法でそれを行っていない可能性があります。多くの組織はテスト結果を共有するための体系的なアプローチを欠いており、これが部門間や経営陣との効果的なコミュニケーションと協力を妨げる可能性があります。
結果をほとんど周知していない組織は、テスト結果の集団的理解を妨げ、共通の目標に向けた取り組みの整合を阻害する可能性のある、組織内のコミュニケーションプロセスのギャップに直面しているかもしれません。
データを示されれば、誰もがテストとパーソナライゼーションの価値を理解できますが、それは真空の中では存在できません。食品小売/CPGブランドは、このコミュニケーションギャップを埋め、特に経営陣への成功報告において、テスト結果の集団的理解を高める必要があります。
Liz Powell
Dynamic Yield シニアカスタマーサクセスマネージャー
シグナル4:有効性
パーソナライゼーションは単なる戦術ではなく、包括的な規律です。適切なツールを確保するだけでは十分ではありません。私たちの研究は、パーソナライゼーションの取り組みを中心に強固なエコシステムを構築する組織が、一貫して優れた結果を達成することを示しています。
調査結果についての私たちの見解:
ブランドはプロジェクトを実施してきましたが、プログラムではなく、取り組みに目的や戦略的方向性が欠けています
「Dynamic Yield」のグローバルセールスエンジニアリング事業部長であるJonatan Ramirezは次のように述べています。
「成功するパーソナライゼーションは、直感に基づく意思決定や経営陣の指示のノイズを切り抜ける、戦略的でデータ駆動型のロードマップに基づいています。これがなければ、組織は基本的なパーソナライゼーション戦術を、戦略的優位性をもたらす独自のパワーハウスへと成熟させることは決してできないでしょう。」
データは、長期的なプロセスを確立するよりも、短期的な成果を好む傾向が強いことを示しています。これは、有効性と最適化に必要なプロセスを犠牲にしています。例えば、多くの組織が文書化されたオーディエンス戦略を持っていますが、実装やチームの整合性など、実用的で長期的な考慮事項はまだ改善の余地があります。さらに、ほとんどのブランドは、データ駆動型の方法論よりもエピソード的なプロセスを継続的に好んでいます。
組織内に強固なパーソナライゼーションフレームワークを構築するには、効果的なプロセスと本物のつながりを育成することへのコミットメントが必要です。パーソナライゼーション戦術は短期的な成果をもたらす可能性がありますが、長期的な視点からの利益は指数関数的であり、組織はそれを優先する必要があります。
Jonatan Ramirez
Dynamic Yield グローバルセールスエンジニアリング事業部長
パーソナライゼーションは個人的なものです
トップレベルの見方を超えて、地理、企業規模、回答者の職位によってデータを分析し、パーソナライゼーションの実装がそれぞれの次元でどのように異なるかをより深く見ています。このデータを使用して、類似の企業と正確にベンチマークを行ってください。
地域別のパーソナライゼーション成熟度
- 北米と中南米(AMER)およびアジア太平洋(APAC)企業がパーソナライゼーションにおいて最も成熟度が高く、ヨーロッパとUAEがそれに続いています。
- 北米と中南米のデータは、この地域の成熟度の二極化を示しています。他の地域では、Basicレベルの回答が多いと、通常Pioneerステータスの組織が少なくなります。北米と中南米は最もPioneerレベルの回答が多い一方で、特にリソース、プロセス、有効性において、同様に発展途上(AbsentとBasicの合計)であることが多いです。
- ヨーロッパとUAEの企業はより一貫した状況を示しており、ほとんどの企業が自社をAdvancedと考え、Absent、Basic、Pioneerレベルが同程度の割合となっています。
- 南米の企業の3分の2以上が、文化のシグナルにおいてAdvancedステータスを達成しています。しかし、全体的には、パーソナライゼーション成熟度において最も発展の余地がある地域であり、多くの企業がシグナル全体でPioneerレベルに達していません。
調査結果についての私たちの見解:
このデータは、地域ごとのeコマースパーソナライゼーションの全体的なトレンドと一致しています:市場の浸透率が高いほど、食品小売のシナリオでパーソナライゼーションを実装し、市場を迅速に成熟させる能力が高くなります。
企業規模別のパーソナライゼーション成熟度
- 従業員2000人以上の企業が全体的にPioneerステータスを達成する可能性が最も高く、50%以上の企業がこのタイトルを獲得しています。
- 大企業は文化、リソース、プロセスが整っている可能性が高いですが、多くの企業が有効性のシグナルで改善の余地があります。
- 最小規模の企業(従業員200-499人)は、中規模企業よりもPioneerエントリーが少なかったですが、文化のシグナルに関しては最大手企業と同等の力を持っています。
調査結果についての私たちの見解:
ほとんどの場合、企業規模が大きいほど、パーソナライゼーションプログラムの成熟度が高くなります。これは、大企業が通常よりプロセス指向であり、長期的な計画に影響を与えるためと考えられます。そのため、チームはより豊富なリソースと予算を受け取る可能性も高くなります。しかし、内部のサイロ化や厳格な規制により、堅固なパーソナライゼーションプログラムがピークの効率に達することが妨げられる可能性があります。
職位別のパーソナライゼーション成熟度
- 中間管理職は、現在のパーソナライゼーション成熟度に自信を持っており、上級管理職や最高経営層と比較して、「Pioneer」ステータスを過大評価する傾向があります。
- 上級管理職も、プログラムの有効性についてより批判的である傾向があり、他の職位や世界平均と比較して、自社のプログラムをAbsentやBasicレベルと回答する頻度が高くなっています。
- 最高経営層は、自社のパーソナライゼーション成熟度を上級管理職や中間管理職よりも低く見る傾向があり、これは世界的な調査結果とより一致しています。
調査結果についての私たちの見解:
職位と成熟度の認識の差は、組織内の階層レベル間での潜在的なコミュニケーションギャップを示しています。この断絶は他の調査結果とも関連しています:一つは、多くのプログラムが定期的にテスト結果を経営陣を含む組織の異なる部門に伝達することに苦労していること、二つ目は、テストが全体的なビジネス目標と関連付けられていないことです。中間管理職は非常に成熟したパーソナライゼーションプログラムを報告する可能性がありますが、これらの成果が上級リーダーシップに伝わらない可能性があります。
統合された効果的なプロセスによる新しいパーソナライゼーション文化の触媒作用が次のステップです
消費者の食品小売購買習慣の変化とデジタル製品への業界の投資に伴い、世界の食品小売/CPGブランドの大多数が注目し、パーソナライゼーションを最優先事項として特定し、この実践にさらに投資する計画を立てています。
しかし、ほとんどのブランドは依然として、その価値の認識と効果的なパーソナライゼーションの実行の間に大きなギャップに直面しており、組織のDNAに統合することに苦戦しています。これにより、プログラムの開発とその最終的なビジネスへの潜在的な影響が停滞しています。
食品小売/CPG組織は、パーソナライゼーション技術を特効薬とみなすべきではありません。一回限りの戦術から長期的なプログラムへと成熟するために、ブランドは部門や専門知識を横断して共有されたKPIを通じて接続するデータ駆動型プログラムを確立するよう努める必要があります。
目標は、ビジョン、実行、継続的な最適化において統一されたプログラムを確立し、全体的なビジネスに利益をもたらすことです – これが食品小売/CPGブランドのPioneerレベルのパーソナライゼーションの姿です。
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今本 たかひろ/MarTechLab編集長
料理人→旅人→店舗ビジネスオーナー→BPO企業にてBtoBマーケティング支援チームのPLを4年半経験し、2023年2月よりギャプライズへジョイン。フグを捌くのもBtoBマーケティングを整えるのも根本は同じだという思考回路のため、根っこは料理人のままです。家では猫2匹の下僕。虎党でビール党。